Quando un progetto cresce arrivano inevitabilmente processi, metriche, strutture. Come si fa, secondo te, a far sì che questa necessità non finisca per mangiare l’anima di ciò che si sta costruendo?
Per me è molto importante che ogni struttura — così come ogni tool — abbia un senso. Qualsiasi cosa venga inserita all’interno dell’azienda deve essere davvero utile a qualcosa. Non inseriamo mai un processo o uno strumento solo perché “si fa così” o perché va di moda.
Nel momento in cui c’è una criticità e quello strumento la risolve, o comunque porta un miglioramento reale, allora la inseriamo. Altrimenti no.
Mi ricordo la prima volta che abbiamo fatto l’organigramma. Era il 2022, l’anno dopo aver fondato l’azienda. Il nostro consulente ci diceva da mesi che c’erano alcuni problemi di gestione interna, a un certo punto ci guarda e fa: “Secondo me è arrivato il momento di fare un organigramma”.
La mia prima reazione è stata: no, impossibile, non funzionerà mai. Mi spaventava l’idea, perché per come siamo abituati a lavorare sembrava una cosa troppo gerarchica, troppo verticale.
Poi però, parlandone e applicandolo a piccoli step, ho capito che era fondamentale, soprattutto per il tema delle responsabilità e dell’ownership dei progetti. E infatti da lì in poi tutti i cambi organizzativi li abbiamo sempre affrontati così: devono essere utili, risolvere un problema reale. Non esiste che mi sveglio una mattina e dico “da oggi usiamo questo tool perché secondo me è bello”. Deve esserci un trade-off concreto.
Questa cosa possiamo permettercela anche perché Marketing Espresso è una realtà indipendente. Non dobbiamo rendere conto a investitori o fondi. E non perché avere investitori sia una cosa negativa, anzi: se qualcuno crede in te al punto da finanziarti, tanto di cappello. Però è evidente che chi investe vuole qualcosa in cambio, spesso legato a obiettivi economici nel medio-lungo periodo.
E quindi, molto spesso, le strutture che vengono imposte servono a inseguire quei numeri. Numeri che rischiano di far perdere di vista l’obiettivo più ampio di un’azienda, soprattutto oggi.
Io sono molto contrario a misurare il valore di un’azienda solo con indicatori economico-finanziari. Non perché fatturato, utile o EBITDA non siano importanti — se no non paghi gli stipendi — ma perché un’azienda, oggi, è uno degli agenti più influenti del mondo.
Esistono le istituzioni, esistono le persone e poi esistono le aziende private, che hanno un peso enorme. Basta pensare all’influenza di alcune aziende tech: in certi casi è quasi paragonabile a quella di uno Stato. Per questo credo che ogni azienda abbia anche un ruolo sociale, un valore che crea nel mondo, e che dovrebbe essere misurata anche in base a quello. Anche se, purtroppo, non esistono indicatori numerici precisi per farlo.
Da poco avete lanciato un questionario insieme a Serenis che nasce dal bisogno di ascoltare come stanno Gen Z e Millennials. Quando è stata l’ultima volta che tu, come persona, hai sentito di non essere ascoltato?
Chi fa l’imprenditore, soprattutto in Italia, vive dentro una retorica un po’ strana. Molte persone hanno un’idea abbastanza distorta di chi fa impresa: o l’imprenditore borioso che ostenta quello che ha, o quello irraggiungibile. In realtà quella è forse l’1–2% dei casi. La maggior parte sono persone normalissime, che si fanno un mazzo così, che magari ce l’hanno fatta o magari hanno chiuso, ma che sono tranquille e spesso anche molto disponibili ad aiutare gli altri.
Questa narrazione è alimentata sia dal sistema, sia dal fatto che spesso a esporsi sono proprio quelle figure che incarnano quello stereotipo, quindi è normale che dall’esterno l’immagine sia quella. Però la realtà è diversa.
Chi fa l’imprenditore vive pressioni che difficilmente vengono comprese. E questo porta spesso a sentirsi soli. La mia fortuna è di avere un socio e avere attorno altre persone con cui confrontarmi. Ma chi porta avanti un’impresa — soprattutto quando le cose non vanno sempre bene — vive momenti di up and down continui e una responsabilità costante che è difficile da spiegare a chi non la vive.
Per questo è raro sentirsi davvero ascoltati, ma ancora più raro sentirsi capiti. Già trovare qualcuno che ti ascolta è un lusso. Trovare qualcuno che ti capisce davvero, soprattutto se non vive le stesse dinamiche, è ancora più difficile.
Personalmente ci sono periodi dell’anno in cui questo senso di solitudine si sente di più. Sono i momenti più duri, quelli di maggiore stress, quelli in cui magari dormi meno. E ovviamente anche il modo in cui vedi le cose è influenzato dalla tua condizione psicofisica. È un po’ quella che io chiamo la “tragedia dell’imprenditore”: sentirsi come il pinguino che cammina da solo verso le montagne, lontano dal gruppo.
Detto questo, c’è una cosa fondamentale che spesso viene sottovalutata: preservare il proprio equilibrio psicofisico. Vale per tutti, ma ancora di più per chi ha grandi responsabilità. Perché se manca quello, tutto il resto lo vedi in modo confuso, ovattato, poco lucido.
Nella retorica imprenditoriale questa cosa viene quasi denigrata: si esalta sempre chi spinge al massimo, chi va oltre il limite. Ma in realtà, se hai equilibrio, riesci a spingere nei momenti giusti. Non puoi spingere sempre.
Fare impresa non è uno sprint da cento metri, è una maratona lunghissima. E alla fine non vince chi fa uno sprint di un mese e poi crolla per undici. Vince chi riesce a rimanere costante nel tempo.
Nel questionario ponete una domanda molto forte: se sia mai capitato di usare strumenti di AI per affrontare un problema emotivo, anche solo per scrivere un messaggio o sentirsi meno soli. Ti ricordi la prima volta in cui ti sei reso conto che la tecnologia non stava più risolvendo qualcosa di “pratico”, ma stava toccando una dimensione emotiva?
Con le AI questa cosa è venuta fuori tantissimo, perché evidenzia proprio uno step tecnologico. Prima, anche con Google, tu cercavi un’informazione, la prendevi dal web e poi la elaboravi con la tua testa. L’AI fa uno step successivo: prende l’informazione, ma la elabora anche per te.
Secondo me è uno strumento iper utile, soprattutto quando lavora su dati, pattern, grandi quantità di informazioni. Se hai tanti dati e chiedi all’AI di aiutarti a trovare connessioni o fare considerazioni, lì fa un lavoro che prima era molto difficile fare senza strumenti specifici o senza tantissimo tempo.
Il problema nasce quando non si tratta più di risolvere qualcosa di pratico, ma qualcosa di mentale o emotivo. Se devo capire come rimettere a posto il coperchio del computer, va benissimo. Lì non c’è interpretazione. Ma quando il problema non è tecnico, quando è psicologico o legato al pensiero, l’elaborazione dell’AI può diventare un rischio, perché è come se ti desse risposte che non ti stai dando da solo.
Io le AI le uso spesso per fare brainstorming o per mettere ordine in cose che ho un po’ confuse in testa. Ma le uso in modo attivo: butto dentro quello che penso, prendo l’output e poi lo valuto. Non come una verità assoluta, ma come un modo per dire “ok, questo mi torna, questo no”.
Il rischio vero è quando sei indeciso e cerchi nell’AI un’ancora di salvezza, una risposta che tu non hai. Lì rischi grosso, perché stai delegando qualcosa di molto delicato a uno strumento che ha informazioni limitate e che non ti conosce davvero.
È anche per questo che probabilmente vedremo sempre più regolamentazioni, prima negli Stati Uniti e poi anche in Europa. Perché se usate con metodo e supervisione, le AI possono essere molto utili. Penso, ad esempio, a un supporto psicologico in cui, accanto al terapeuta, ci sia anche un’AI addestrata che aiuta in alcuni momenti, ma che capisce quando fermarsi e rimandarti a una persona reale, un po’ come fanno oggi i chatbot di assistenza.
Il vantaggio enorme è che l’AI è sempre disponibile, cosa che una persona non può essere. Ma proprio per questo è una dinamica delicata. Le potenzialità sono enormi, ma è anche una cosa che, se usata male, può diventare abbastanza preoccupante.
